Безопасный выход из операционки бизнеса

Большинство предпринимателей чувствуют, что «если я выйду из бизнеса, он развалится». А что если я скажу вам, что можно уехать в отпуск на полгода и все будет работать даже лучше?

В далеком 2008 году я рискнул, и мой бизнес продолжает приносить деньги уже более 17 лет без моего непосредственного участия.

В 2008 году я впервые рискнул выйти из бизнеса Хотя до этого несколько лет работал без отпуска. И честно — устал так, что дальше было невозможно. Я выбрал простой способ: передал управление и буквально заставил себя уехать в большое путешествие по Европе. Мне было страшно — вдруг все развалится? Но бизнес не только выжил, а будто получил второе дыхание.

Итак, простой способ: вы выбираете самого перспективного руководителя в вашей компании и передаете ему всю полноту власти: подпись, юрлицо, бюджеты, решения. Вы исчезаете из операционки и даже физически удаляете себя — например, уезжаете в путешествие. Главное условие — не вмешиваться, как бы ни тянуло. Только так новый директор почувствует ответственность и начнет вести бизнес вперед. У меня это сработало в 2008 и 2010 годах с двумя компаниями. Но, честно скажу, дважды этот метод не принес никаких позитивных результатов. В том и заключается риск: новый руководитель может банально не справиться и просто угробить бизнес или же подмять компанию под себя.

А если вы хотите надежно выйти из операционки, то нужен второй вариант. Он сложнее, но зато позволяет вам сохранить контроль и видеть, как бизнес развивается без вашего постоянного участия.

Этот способ строится на четырех зонах управления:

1. Оцифровка ключевых показателей.
2. Управление проектами развития.
3. Постоянный найм руководителей и специалистов.
4. Контроль финансов.

Когда эти зоны выстроены, вы спокойно нанимаете управляющего и сразу понимаете — справляется он или нет. Причем не через полгода, когда бизнес уже в кризисе, а за пару недель по конкретным цифрам.

1. Оцифровка ключевых показателей

Здесь важно не цифровать все подряд, а определить 2–4 показателя на отдел. Они делятся на конечные и опережающие. Конечные — это «счет на табло»: выручка, прибыль, количество сделок. Опережающие — это шаги, которые к этому результату ведут: количество встреч, звонков, собеседований, заказов.
В отделе продаж, например, конечный показатель — сумма поступлений на счет. А опережающие — количество встреч с клиентами категории А и количество выставленных счетов. Именно эти цифры наглядно показывают, будут ли у вас продажи через 2–3 недели.

В маркетинге — конечные показатели: количество заявок и их цена. А опережающие — эффективность каналов и рекламных кампаний.

И самое главное: показатели собираем ЕЖЕНЕДЕЛЬНО. Не раз в месяц, не раз в квартал. Только так можно вовремя заметить отклонения и управлять процессом.

2. Управление проектами развития

Без них компания топчется на месте. Руководители часто погружены в операционку и не находят времени на улучшения. Но именно отдельные проекты двигают бизнес вперед: новые скрипты продаж, переработанная рекламная стратегия, обновленная система мотивации.

Здесь важно завести правило: каждый месяц руководитель обязан брать хотя бы одну задачу на улучшение, а собственник или бизнес-трекер — следить за ее выполнением. Такой подход превращает развитие в системный процесс, а не в редкие «подвиги по настроению». А без подобных регулярных инициатив компания быстро вязнет в болоте рутины.

3. Постоянный найм

Это принципиально важно. Почему? Во-первых, после того как компания перевалила за 30 сотрудников, рост зависит уже не от собственника, а от силы управленческой команды. Именно руководители определяют скорость развития. Поэтому поиск талантливых управленцев нельзя откладывать.

Во-вторых, постоянный приток новых специалистов держит текущих сотрудников в тонусе. Когда молодые и амбициозные «дышат в спину», у старших нет соблазна расслабиться или диктовать свои условия.

В-третьих, у каждой ключевой позиции должна быть «скамейка запасных». Если бизнес завязан на одного человека — это риск. Сегодня он работает, а завтра уходит — и компания теряет опору.

И наконец, инвестируйте в молодых. Вводите перспективных новичков, которые быстро учатся и готовы расти. Именно они формируют будущий костяк команды.

Эффективность найма тоже нужно оцифровывать. Лучший индикатор — количество телефонных интервью. Эта метрика показывает реальную работу рекрутеров и позволяет быстро понять, будет ли приток людей в компанию.
И только когда постоянный найм поставлен на рельсы, у вас появляется команда, способная развивать бизнес без вашего участия.

4. Контроль финансов

Здесь предприниматели ошибаются чаще всего. Мало просто контролировать бюджет. Необходим регулярный анализ: а действительно ли нужны эти расходы? Эти люди? Такая зарплата?

Вкратце, необходимо выделить несколько вех: точка А — где мы сейчас, точка Б 0 — безубыточность, Б норма — стабильная работа и Б макс — амбициозная цель. Такая схема сразу показывает, куда движется компания. Дополнительно смотрим на критерий «прибыль на одного сотрудника» — он иллюстрирует эффективность всей команды. Если этот показатель падает, значит структура раздутa и пора оптимизировать расходы и штат.

Когда эти четыре зоны работают, вы получаете Систему.

В ней исполнительный директор отвечает за выполнение плана по прибыли, руководители отделов — за свои метрики, а собственник поднимается на стратегический уровень.

Задачи предпринимателя меняются: он уже не тушит пожары, а думает о долгосрочных инвестициях, стратегиях, поиске талантливых руководителей.

И вот тогда можно честно сказать: «Я вышел из рутины операционки».

Подведем итог. Быстрый способ выхода — «уступить место» и уйти в отпуск. Он рискованный, но иногда работает. Надежный способ — построить систему из четырех зон: цифры, развитие, найм, финансы.

Все шаблоны и инструкции доступны бесплатно в базе знаний К ЦЕЛИ